Coraz więcej placówek medycznych ma problemy z zatrudnieniem wystarczającej liczby lekarzy. Dotychczasowe źródła poszukiwania pracowników przestają wystarczać. Co jeszcze mogą zrobić dyrektorzy, aby utrzymać obecnych pracowników oraz dotrzeć do nowych?
Zarówno z naszych doświadczeń jako agencji rekrutacyjnej NES Healthcare, jak i z rozmów z dyrektorami oraz działami kadr placówek medycznych wynika, że w przypadku lekarzy wciąż mamy do czynienia z rynkiem pracownika, a nie pracodawcy. Innymi słowy – bardzo wiele placówek z całej Polski ma ogromne problemy z zatrudnieniem wystarczającej liczby lekarzy. Dotyczy to zarówno placówek publicznych, jak i prywatnych, z dużych miast i małych gminnych przychodni oraz praktycznie wszystkich specjalizacji lekarskich. Zdarzają się sytuacje, gdy z powodu braku odpowiedniej liczby lekarzy zamykane są całe oddziały szpitalne. Coraz częściej największym wyzwaniem dla managerów placówek jest nie tylko pozyskanie kontraktu z NFZ czy przyciągnięcie pacjentów komercyjnych, lecz także utrzymanie wystarczającej liczby lekarzy i pielęgniarek.
Nadal istnieje ogromna rozpiętość w zarobkach wśród lekarzy o zbliżonych kwalifikacjach. Zdarza się, że oferta pracy, jaką przedstawiam lekarzowi jest nawet dwa razy lepsza niż jego obecne wynagrodzenie – przy podobnym charakterze pracy, w tym samym województwie. Wbrew pozorom placówki prywatne nie zawsze płacą lepiej niż publiczne. Dlatego lekarze coraz chętniej kontaktują się z agencjami rekrutacyjnymi, aby porównać swoje obecne stawki z tym, co mogą dostać u innego pracodawcy. Jeśli okazuje się, że mogą zarobić dużo więcej, to zwykle są gotowi odejść nawet z placówki, w której pracowali od kilkunastu lat i czują się z nią związani emocjonalnie.
Oczywiście nie tylko pieniądze bywają powodem zmiany pracy. Z wyników badań oraz z rozmów z lekarzami wiem, że często powodem odejścia są konflikty z przełożonymi lub ze współpracownikami, a także poczucie bycia niedocenianym, przeciążenie nadmiarem pracy oraz brak wspiercia (lub wręcz blokowanie) rozwoju zawodowego. Część lekarzy rezygnuje, gdyż nie może znieść sposobu organizacji pracy placówki lub panujących w niej relacji oraz sposobu komunikacji z pracownikami.
Starsi wiekiem przełożeni często nie zdają sobie sprawy, że na rynek weszła już Generacja Y (pokolenie ludzi urodzonych w Polsce po 1981 roku), która często ma zupełnie inne podejście do pracy niż starsze roczniki, które na własnej skórze odczuły bolesność transformacji ustrojowej. Co wyróżnia generację Y? Zwykle są to osoby bardziej mobilne, często gotowe pracować w innym mieście lub kraju (na stałe lub na kontrakty czasowe), znające obce języki, chętnie wyjeżdżające na zagraniczne staże już w trakcie studiów, obeznane z nowymi technologiami i pewne siebie. Pokolenie Y nastawione jest na realizację swoich własnych celów osobistych i zawodowych, oczekuje szybkiej ścieżki kariery, możliwości rozwoju oraz dobrych zarobków i nie ma ochoty pokornie czekać na swoją kolej. Chce też partnerskiego traktowania oraz większej równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Przy czym nie chodzi tu tylko o czas dla rodziny, ale także dla przyjaciół, na rozrywki, hobby i odpoczynek. Jako socjolog i coach uważam, że taka równowaga jest zdrowsza, gdyż zmniejsza ryzyko wypalenia zawodowego oraz pomaga osiągnąć spełnienie i poczucie szczęścia.
Także część osób ze starszych roczników po latach pracy ponad siły i kosztem życia prywatnego zmieniła swoje podejście do pracy na podobne do Generacji Y. Dla niektórych pracodawców to swoisty szok kulturowy. Zwłaszcza tych, którzy przywykli do „feudalnej” kultury w firmach oraz zarządzania pracownikami, których łatwo zastraszyć zwolnieniem z pracy lub odwoływać się do swoiście pojmowanej „odpowiedzialności i lojalności wobec pracodawcy”.
Z naszych wieloletnich doświadczeń w rekrutowaniu lekarzy również do Wielkiej Brytanii widzimy, że wśród lekarzy podejście charakterystyczne dla pokolenia Y dość często występuje również w przypadku pokolenia X (osoby urodzone w latach 1961-1981). Może to być spowodowane tym, że kraje zachodnie od wielu lat stopniowo coraz bardziej otwierały się na polskich lekarzy oraz wysoko oceniają ich kwalifikacje. Lekarze, którzy zdobywali doświadczenie zagranicą inaczej patrzą na polskie realia w służbie zdrowia.
Zarządzanie pracownikami pewnymi siebie oraz świadomymi swoich własnych celów wymaga znacznie bardziej rozwiniętych umiejętności kierowniczych (zwłaszcza motywowania, rozwiązywania konfliktów, budowania dobrych relacji, komunikatywności i przekazywania informacji zwrotnej), ale także zmiany stylu zarządzania z dyrektywnego na bardziej partnerski. Kompetencje psychospołeczne skutecznie można rozwinąć poprzez szkolenia i coaching. Natomiast zmiana stylu zarządzania dodatkowo wymaga pracy na poziomie swoich przekonań, nawyków, stosunku do ludzi.
Skoro tak trudno jest znaleźć nowego lekarza, to coraz częściej placówki medyczne są zmuszone oferować kandydatom lepsze warunki finansowe niż płaciły dotychczasowemu pracownikowi.
Sprawdza się więc mądra maksyma, że „lepiej zapobiegać niż leczyć” – lepiej włożyć wysiłek w utrzymanie i motywowanie już zatrudnionych lekarzy niż w poszukiwanie nowych. Z wieloletnich badań Instytutu Saratoga (obecnie wchodzącego w skład PwC) wynika, że odejście dobrego pracownika i zastąpienie go innym może kosztować pracodawcę równowartość rocznego wynagrodzenia tego pracownika. W raporcie „SARATOGA 2015 – najważniejsze obserwacje rynku” eksperci podkreślają, że „od 2011 roku obserwujemy ciągły wzrost nakładów na rekrutację zewnętrzną oraz wydłużanie się procesów pozyskiwania nowych pracowników. W ciągu ostatnich czterech lat oba wskaźniki: przeciętny czas rekrutacji (wyrażony w dniach roboczych) oraz przeciętny koszt rekrutacji wzrosły – odpowiednio o 43% i 42%”[1].
Nie trafiłam na badanie dotyczące kosztów zatrudnienia nowych lekarzy. Ciekawe byłoby sprawdzenie, czy te wyniki są podobne. W obu przypadkach należy uwzględnić koszty wdrożenia się pracownika do nowej organizacji (np. poznanie systemu IT do obsługi pacjentów) oraz potencjalną utratę niektórych klientów/pacjentów, którzy za swoim lekarzem przejdą do konkurencji. W niektórych przypadkach odejście jednego pracownika pociąga za sobą rezygnację kolejnych - np. gdy popsuje się atmosfera pracy lub gdy pozostali pracownicy będą przeciążeni koniecznością wykonywania pracy za pracownika, który odszedł. Ponadto często zapomina się, że głównym kosztem rekrutacji nie jest publikacja ogłoszeń na płatnych portalach czy prowizja dla agencji rekrutacyjnej – można przecież szukać kandydatów na własną rękę, a oferty pracy zamieszczać jedynie na portalach bezpłatnych. Najwięcej kosztuje czas wszystkich osób zaangażowanych w zrekrutowanie oraz wdrożenie nowych pracowników. Chodzi przede wszystkim o czas specjalistów z działów kadr oraz osób zarządzających, które spotykają się kandydatami.
Jako rekruter doskonale wiem, jak wiele czasu pochłania publikowanie ogłoszeń o pracy, mailowy i telefoniczny kontakt z kandydatami (w tym odpowiadanie na pytania, umawianie spotkań, które z uwagi na napięte grafiki lekarzy bywają przekładane, analizowanie i kompletowanie dokumentów aplikacyjnych), nie mówiąc już o aktywnym wyszukiwaniu potencjalnych kandydatów i docieraniu do nich.
Warto więc, aby dyrektorzy placówek medycznych położyli większy nacisk na tzw. miękkie aspekty zarządzania zasobami ludzkimi – zwłaszcza na rozwój umiejętności psychospołecznych kadry zarządzającej i pracowników oraz na budowanie dobrej atmosfery pracy oraz finansowe i pozafinansowe motywowanie pracowników (np. poprzez wspieranie rozwoju zawodowego czy okazywanie podwładnym, że są cenieni i szanowani).
Kanały docierania do kandydatów można podzielić na aktywne i pasywne. Działania pasywne to czekanie na kontakt ze strony kandydatów w odpowiedzi na umieszczone ofert pracy na stronie internetowej placówki oraz na płatnych lub bezpłatnych portalach – zarówno związanych z branżą medyczną (mp.pl, kompendium24.pl), jak i dedykowanych rekrutacji (np. pracuj.pl, infopraca.pl). Część placówek zamieszcza swoje anonse na stronach Izb Lekarskich czy w zakładkach z ogłoszeniami na portalach prowadzonych przez urzędy miast. Niektóre placówki decydują się na wykupywanie ogłoszeń w Gazecie Lekarskiej lub innych czasopismach medycznych. Jednak skuteczność samej publikacji ofert jest zwykle mała, gdyż lekarze rzadko chcą poświęcać czas na wertowanie ogłoszeń.
Dobrą metodą jest „rozpuszczanie wici” w środowisku lokalnym lub bezpośrednie pytanie swoich pracowników, czy znają kogoś, kto byłby zainteresowany daną ofertą pracy. Jeśli kogoś polecamy swojemu pracodawcy, to raczej jest to osoba, którą uważamy za dobrego specjalistę – od razu wystawiamy mu więc referencje. Chyba nikt nie poleciłby znajomego, za którego musiałby się potem wstydzić. Wadą jest ograniczony zasięg takich poszukiwań..
Do metod aktywnych zaliczymy przeszukiwanie anonsów lekarzy, którzy na portalach branżowych sami piszą, że szukają pracy. Jednak niewielu lekarzy potencjalnie zainteresowanych pracą zamieszcza takie ogłoszenia – szkoda im czasu oraz nie chcą, aby obecni pracodawcy o tym się dowiedzieli.
Innym sposobem na poszerzenie kanałów dotarcia do kandydatów jest skorzystanie z pomocy agencji rekrutacyjnych specjalizujących się w poszukiwaniu personelu medycznego. Takie firmy posiadają w swych bazach lekarzy różnych specjalności z całej Polski (a nawet z innych krajów) oraz aktywnie docierają do kandydatów (drogą telefoniczną i mailową). Znając oczekiwania poszczególnych placówek oraz lekarzy mogą ich ze sobą odpowiednio skontaktować. Część agencji np. NES Healthcare świadczy usługę rekrutacyjną na zasadzie „success fee” – placówka medyczna zapłaci agencji tylko wtedy, jeśli znaleziony przez nią kandydat spodoba się firmie i rozpocznie w niej pracę. Jeśli nie znajdzie odpowiedniego pracownika lub placówka wybierze innego kandydata, to agencji nie przysługuje wynagrodzenie. Zdarza się, że pewna część wynagrodzenia dla agencji jest gwarantowana (za czas i wysiłek włożony w poszukiwanie kandydata), a po znalezieniu odpowiedniego kandydata agencji przysługuje premia. Warunki współpracy między agencją a placówką medyczną oraz wysokość opłat za usługę powinny zostać szczegółowo określone w umowie.
Zgodnie z obowiązującym prawem kandydat nigdy nie płaci agencji rekrutacyjnej za pomoc w znalezieniu pracy. Podkreślam to, gdyż wciąż zdarza się, że kandydaci pytają, ile będą musieli nam zapłacić. Zachęcam zarówno placówki medyczne, jak i kandydatów, aby sprawdzali, czy firma oferująca usługi rekrutacyjne jest wpisana do Krajowego Rejestru Agencji Zatrudnienia dostępnego pod adresem: http://stor.praca.gov.pl/portal/#/kraz/wyszukiwarka.
[1] PwC Saratoga HC Benchmarking 2015
Dowiedz się więcej!
Przeczytaj artykuł Siła placówki medycznej - lekarze!